Introducción
La clasificación forzada (CF) puede definirse como un método de evaluación del rendimiento que propicia una distribución forzosa, donde los administradores del proceso están obligados a distribuir puntuaciones para los que están siendo evaluados, en un rango de distribución especificado previamente (Cooper y Argyris, 1998). Meisler lo define como:
"Es una herramienta de gestión de recursos humanos basada en la premisa de desarrollar y crecer, una empresa debe identificar los mejores y peores desempeños, con el fin de fomentar los primeros y ayudar a mejorar y / o descartar a los segundos. Es un elixir que, en momentos de lento crecimiento ha resultado muy útil para muchas organizaciones ….”.
En los últimos años, las organizaciones han comenzado a darse cuenta de la dificultad que conlleva intentar clasificar los desempeños de sus colaboradores entre sí. Se puede afirmar que este planteamiento obliga a los managers durante el proceso de evaluación del rendimiento a que valoren como cada miembro del equipo está “performando”, en relación con otros, con el objetivo final de destacar a los empleados que alcanzan las metas, los mejores niveles de servicio, ingresos, y crecimiento, e identificar a los que menos rendimiento y resultados están alcanzado. No usar un sistema de ranking forzado, o algún tipo de comparación de contribución relativa a los resultados globales obtenidos por un grupo, puede ser percibido o considerado como contraproducente para los éxitos del negocio, porque al no identificar a los colaboradores que están en el top, no pueden ser recompensados en consecuencia, y por lo tanto el riesgo de fuga es alto. Por el contrario, aquellos colaboradores ubicados en la parte inferior de la matriz de comparación no son identificados y, por tanto, no se podrá establecer un programa de formación / capacitación o desarrollo específico para mejorar sus rendimientos o, posteriormente no han sido identificados para dejar la empresa.
Análisis
Jack Welch, Ex - Chief Executive Officer de General Electric (GE) y Gurú del Management, está asociado a este tipo de clasificaciones forzosas, ya que GE utilizaba esta herramienta de gestión del rendimiento para eliminar el 10% de rendimientos más bajos. Muchas otras empresas y organizaciones han tomado conciencia de los beneficios de la clasificación forzada. DDI sostiene que un tercio de las organizaciones están usando un ranking forzado (T + D, 2003). Uno podría preguntarse por qué, lógicamente, esta práctica se ha vuelto tan generalizada. Dick Grote, presidente de Grote Consulting y un experto en las evaluaciones del desempeño, sostiene que "algunos Managers preferirían que les extrajesen un diente antes que tener una conversación de rendimiento con un colaborador.... tratar con los colaboradores con desempeños más pobres es probablemente el trabajo más difícil que alguien con responsabilidad de management y supervisión puede tener" (Levinson, 2003, párrafo 13). Se puede argumentar que el bajo desempeño de algunos colaboradores, se traduce en una injusta carga para los que tienen los mejores resultados con el fin de que el grupo / compañía logre sus objetivos globales, es la principal razón por la que muchas empresas han recurrido a este tipo de clasificación forzada con el fin de lograr un equilibrio en los rendimientos.
¿Cómo funciona?
Hay varias maneras de administrar una clasificación forzada, siempre y cuando se asocia a actuaciones de desempeños que se clasifican la una contra la otra, como se indica en el cuadro 1.
La Figura 1 ilustra esta hipótesis.
¿Qué dicen los opositores?
Esta técnica de obligar a los managers a definir los resultados se ha llamado brutal y darwiniana (Morrison & Keefe, 2003).Una crítica común es que los colabores compiten entre sí, en lugar de fomentar un entorno de trabajo colaborativo. En esas ocasiones, cuando los managers conducen equipos de alto rendimiento, y alguien debe ser clasificado con un rendimiento bajo, a pesar de lograr los objetivos de rendimiento establecidos. Para reemplazar a esa persona por un desconocido , lo cual puede ser bastante caro. Ed. Lawler, el autor de “Tratar a las personas correctamente”, sostiene que la clasificación forzada crea un entorno de trabajo disfuncional e hiper-competitivo. Común, también, es la denuncia de un personal desmoralizado y una desconfianza hacia los Managers. Las demandas de Discriminación son otro problema, especialmente donde no existe un proceso de gestión del rendimiento defendible, justo, coherente.
¿Qué es lo que dice un grupo seleccionado de Managers?
Este escritor encuestó a seis Gerentes con experiencia en Francia (véase el apéndice - Estudio Exploratorio de Ranking Forzado). La mayoría (83%) se oponían a este tipo de intervención, citando la desconfianza, la baja moral, y la falta de equidad como las principales razones. Uno de los encuestados también veía esta práctica como un pobre sustituto de un sistema de medición de rendimientos más apropiado. Sin embargo, otro ejecutivo lo consideraba como un instrumento necesario para sacudir a los Managers de la autocomplacencia y descubrir altos y bajos desempeños, a fin de aplicar correctamente actividades de compensación y formación / desarrollo (coaching). "
Otro encuestado también comentó que la aplicación de la CF le ayudó a conocer que líderes estaban "mirando a sus equipos con un ojo crítico con el objetivo de optimizar el rendimiento", y que fue difícil evitar problemas de rendimiento. Otro encuestado se quejó de que esta práctica supone que siempre hay alguien que tiene un pobre rendimiento, con la que no está de acuerdo. También se señaló que la CF añade valor al determinar el pago de incentivos. En otras palabras, que sostiene la gestión del rendimiento no está destinada a ser cómodo para los dirigentes.
Conclusión
Se puede argumentar que la intención de aplicar un rango de rendimiento de CF es, de hecho admirable: para mejorar el desempeño de la organización, lograr un justa recompensa para los que obtienen los mejores resultados, y para ayudar a mejorar las contribuciones de los que obtienen rendimientos más bajos - o, para gestionar su salida de la organización. Para superar la percepción negativa de la CF, este autor sostiene que una comunicación honesta, una justa evaluación del rendimiento, y una difícil clasificación parecen ser las claves del éxito de este tipo de intervenciones.
